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Todos sabemos el dolor de cabeza que es el lograr una buena ejecución del plan estratégico. Muchos de los esfuerzos se quedan en el diseño estratégico y en un documento que detalla a la perfección los planes a largo y corto plazo. Sabemos también que con esta situación no logramos avanzar, por tanto, es preciso tener en nuestras empresas una cultura de la ejecución.

El modelo de las 4 disciplinas de ejecución nos provee de prácticas que nos ayudan a implementar nuestras estrategias de manera efectiva.

Este modelo señala que uno de los grandes retos que tienen los ejecutivos es lo que ellos han denominado el Whirlwind o torbellino en español. Es lo que nosotros llamamos día a día. En pocas palabras, la operación, lo que hacemos para mantener el negocio día a día. Es preciso comprender que todos tenemos este reto para poder hacerle frente y lograr nuestras metas.

El modelo establece cuatro disciplinas que señalaré de manera general:

La 1ra disciplina: Se enfoca en la definición de una o dos metas estratégicas. A esto se lo llama enfoque en el WIG (Wildly Important Goal) o meta tremendamente importante. La base para esto es que las personas están programadas para hacer una sola actividad de manera eficiente y no como estamos acostumbrados a realizar varias actividades al mismo tiempo. O sea, fuera el multitasking.

La 2da disciplina señala que debemos actuar sobre la base de métricas de avance. Cuando dejamos los planes y no definimos métricas claras, nadie puede saber exactamente cómo va a ayudar a la empresa a lograr sus metas. Esta es la disciplina del apalancamiento.

En realidad, hay dos tipos de métricas que usamos. Una es la métrica de retraso o lag measure que es más de resultados finales. Es decir, estas métricas indican que tan bien logramos incrementar nuestros ingresos, la satisfacción del cliente, etc. Hablan de una historia. Con estas métricas no podemos cambiar nada sólo aceptar los resultados.

Las métricas de avance o lead measure por su lado nos indican cuáles son las acciones que estamos haciendo, y como éstas nos ayudan a avanzar, o a mover la palanca para lograr las metas estratégicas.

Así como la organización tiene sus metas estratégicas o las WIG, asimismo cada equipo de trabajo debe contener o debe tener sus propias metas que se verán reflejadas en esas métricas de avance.

Es decir, cada equipo y cada individuo debe saber exactamente qué acción va a tener y como esa acción va a aportar a lograr las metas estratégicas. Es una especie de cuadro de mando integral desagregado desde la métrica estratégica general hasta otras metas grupales o de equipo.

Es preciso recordar que la idea de la disciplina no.1 es que estas metas no excedan de uno a dos por equipos de trabajo para poder lograr lo programado.

Un ejemplo de sería una meta estratégica sería reducir los costos relacionados a combustible en la organización. Piensa que aquí esta meta estratégica no tiene datos cuantificables que nos permitan identificar si la hemos logrado o no.

La idea de la disciplina no.2 es aclarar la meta y cuantificarla. En este caso sería es reducir al combustible de x cantidad a x cantidad y establecer una fecha tope para lograr dicha meta.

La métrica de avance debe ser predictiva, es decir debe predecir lo que va a pasar, y debe ser influenciable, es decir nosotros o el equipo de trabajo debe de tener control sobre ella.

La métrica de avance del ejemplo anterior podría ser fácilmente reducir las horas de uso de la planta. Si quisiéramos escribir correctamente esta métrica de avance sería reducir las horas de encendido de la planta de 100 horas mensuales a 50 horas mensuales de aquí al primer trimestre.

La disciplina no.3 tiene que ver con el compromiso. Esta es la disciplina que se enfoca en diseñar marcadores convincentes.

Lo que no se mide no se cumple, y todos sabemos que para poder identificar si estamos progresando y logrando las metas que nos hemos planteado, necesitamos monitorear lo que hemos hecho.

Para esto la disciplina recomienda que el equipo de trabajo diseñe sus propias métricas, que sean simples y que estén visibles para todos.

Cuando un equipo de trabajo define sus propias métricas se siente más comprometido a lograr los objetivos planteados. No es lo mismo que el equipo sea medido con métricas que han sido asignadas por el staff ejecutivo, que las métricas con las cuales ellos mismos como equipo se han comprometido.

Este marcador debe dársele seguimiento constantemente.

En el caso de la métrica de avance de la reducción de horas de uso de la llanta que a su vez impactará la meta estratégica de reducción del uso de combustible, el indicador para el marcador que podríamos plantear para garantizar simpleza sería “horas de encendido de la planta”. Este indicador es simple y está bajo el control de las personas que la definen.

La idea del marcador es que sea un marcador de jugadores no un marcador ejecutivo.

Un buen marcador debe identificar dónde estamos y cuánto nos falta para llegar a la meta. Debe de indicarse también la meta estratégica para ver fácilmente si estamos ganando o perdiendo.

La disciplina No.4 es la disciplina del accountability o de la responsabilidad del equipo y se logra a través de tener sesiones de WIGs periódicamente. La idea es que al menos el equipo de trabajo se reúna mínimo una vez semanalmente.

El propósito de establecer sesiones de seguimiento de WIGs semanalmente es porque en una semana es suficiente para ir logrando metas pequeñas y que sirva de palanca para mover la roca que sería la meta estratégica.

Recordemos que cada equipo va a tener su meta estratégica que deriva de las metas estratégicas generales.

En estas sesiones de seguimiento debemos ser breves, de 20 a 30 minutos máximo y solo debemos enfocarnos en las metas WIGs. Bajo ninguna circunstancia debemos incluir el día a día por más urgente que sea.

La agenda de la reunión debe ser señalar en que me comprometí la semana pasada, que logré y en que me comprometo la semana que viene.

Los compromisos deben ser entregables precisos y que influencien la meta estratégica.

En fin, que el modelo de las 4 disciplinas de ejecución definitivamente ayuda a promover una cultura de la ejecución, apoyan el proceso de implementación de las iniciativas y definitivamente a cerrar la brecha que existe entre el diseño estratégico y la implementación efectiva de la estrategia.

Si quieres saber más sobre el modelo puedes ir a este enlace: https://www.franklincovey.com/solutions/execution/4-disciplines/

One Comment

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