Una propuesta
Siempre se ha sabido que somos nosotros (los seres humanos) quienes hacemos las transformaciones más difíciles. Esto es parte de las típicas aseveraciones de los autores de Gestión del Cambio. Pero en estos tiempos complejos, la resistencia al cambio es aún más compleja y perjudicial. Compleja porque la resistencia al cambio se une a los sentimientos depresivos y de desolación que ha traído la pandemia y más perjudicial porque el impacto de no cambiar y generar valor a todas las partes eficientemente puede llevar a la ruina a cualquier empresa.
Pensando un poco en como están nuestras empresas organizadas, procesos instalados en organizaciones burocráticas, jerárquicas y tradicionales, de seguro, que si trabajas en una PMO tienes un portafolio de proyectos con iniciativas que ya están previamente aprobadas y que anualmente puede ser que se revisen.
Todo parte de un proceso complejo de planificación estratégica y de que a pesar de que estamos cansados de escuchar la cantaleta de “es importante mantener la flexibilidad en el plan”, el ser humano se resiste a olvidar y echar a un lado a esos pequeños monstruos que hemos creado llamados planes.
No es poco usual las veces que nos tenemos que recordar que todo lo realizado hasta entonces no está mal, pero que la apertura a cambios de manera oportuna es fundamental. Cuando evaluamos los proyectos nos casamos con ellos, con las estrategias, con todo lo que envuelve estas iniciativas ya vistas y aprobadas. Es como si éstas fueran parte intrínsecas de nuestro ser y soltarlas es abandonarnos a nosotros mismos. Me parece que la mayoría de las veces nos olvidamos que “esto no se trata de nosotros como individuos sino de la empresa, de lo que es mejor para ella y para quienes sirve dicha empresa”.
¿Será posible cambiar ciertos procesos en la PMO para agilizar la generación de valor?
Imagínate que partimos de que tenemos ya nuestro marco estratégico definido, metas y objetivos cuantificables y logrables y las iniciativas donde vamos a invertir, el mapa de ruta (roadmap) con los beneficios a lograr en el tiempo y la generación de valor correspondiente.
En lugar de concentrarnos en las iniciativas estratégicas de TODO el portafolio de la empresa, ¿por qué no tomamos uno de los portafolios (en caso de que haya varios) o un componente en particular? Por ejemplo, tomar las iniciativas de Tecnología de la Información, o los proyectos de desarrollo del talento humano. Decide tú el que más convenga y a este portafolio o componente en particular le aplicamos practicas ágiles. Ponte de acuerdo con los grupos de interesados correspondientes y comienza a implementar estas ideas que presentamos a continuación.
Paso no.1
En lugar de concentrarte en el portafolio de proyectos correspondiente, piensa en el valor que necesitas generar. Ya debes tenerlo, pero míralo desde adelante hacia atrás. Esto tienes que hacerlo en conjunto con los actores claves del portafolio o componente que estás trabajando. Piensa talvez en que te designen un “Product Owner Estratégico” que defina qué valor le interesa generar en el corto plazo – ¿dos meses? Más o menos.
Paso no.2
Con este valor definido, identifica de todas las iniciativas presentadas en el portafolio o componente en particular – que de hecho puedes listarlas como si fuera un backlog de proyectos o productos – cuales de éstas te apoyan en la generación de valor y que podrían implementarse en ese periodo de tiempo (si el plan estratégico está bien hecho, es probable que salga en el mismo orden del roadmap pero con sus variantes, porque estaríamos evaluando periódicamente dicho roadmap).
Sería como tener en lugar de un plan operativo anual, establecemos un backlog de iniciativas que nos generan el valor deseado en ese periodo, en función de lo que espera el área.
Paso no.3
Es probable que tu empresa sea de aquellas en las cuales, el proceso de aprobación de planes se decide en función de los casos de negocios formulados. Esto suena a “mucho tiempo” y no cuadra con la agilidad que se busca. Pero qué tal si en el proceso de análisis, evaluación y aprobación de esas iniciativas en lugar de establecer para este portafolio en particular, los criterios regulares de la empresa, llegas a un acuerdo con los ejecutivos que para ese piloto que están haciendo del portafolio o componente elegido, definan dos o tres variables imprescindibles para la toma de decisión. Por ejemplo, presupuesto límite de inversión, beneficio general, tiempo de la iniciativa, impacto en el objetivo estratégico correspondiente y nivel de factibilidad técnica. Establece los valores mínimos esperados de cada uno de estos criterios, y con esto, se toman las decisiones correspondientes.
Me pregunto si podríamos llamarle un caso de negocios ágil.
El caso es que en una PMO Ágil, los indicadores deben enfocarse más en la generación de valor a la mayor brevedad posible. Al final de cuentas es como cuando te preguntan si quieres $1 millon ahora o prefieres esperar que te den $50 millones en 10 años. Dame el $1 millon hoy que yo me encargo de convertirlo en eso y más en ese transcurso de tiempo. O al menos disfruto del millón en los años que nos quedan porque partimos del principio de nuestra vulnerabilidad humana. ¿Ves? El valor la mayoría de las veces es preferible generarlo hoy y no esperar.
POR SUPUESTO que esta teoría tiene sus pros y sus contras… pero no entremos en eso ahora.
El tema mis queridos amigos es comenzar a cambiar un poco el “mindset” enfocando los esfuerzos organizacionales para generación de valor al cliente, sin olvidarnos de los demás interesados claves (accionistas, empleados).
Hay muchas otras cosas que se podrían hacer para ir generando la agilidad en nuestras PMOs, pero mientras, estos 3 sencillos pasos te podrían ayudar a iniciar todo un viaje de transformación en tu Oficina de Manejo de Proyectos.
Esperamos que estos tips sean de gran utilidad para ti ¡Cuéntanos cómo te fue!